Haben Sie die Kontrolle über Ihren Lagerbestand, oder hat er die Kontrolle über Sie?

Wir haben eine PSA-Richtlinie. Uns fehlen jedoch die Nachweise.

Wenn der Zugriff auf und die Nutzung von PSA nicht nachverfolgt werden, treibt übermäßiger Verbrauch die Kosten in die Höhe, leere Behälter führen zu unsicheren Behelfslösungen, und der Nachweis der Einhaltung der Vorschriften nach einem Vorfall wird selbst zu einem Risiko.

„Die Frage hat sich von ‚Warum sollten wir PSA auf diese Weise verwalten?‘ zu ‚Warum verwalten wir sie immer noch auf die andere Art und Weise?‘ verschoben.“

Das Werkzeug befand sich in der Tabelle. Niemand wusste, wo es war.

Fehlende Ausleihaufzeichnungen und eine unterbrochene Kalibrierungsnachverfolgung können dazu führen, dass überfällige Werkzeuge im Umlauf bleiben, Vermögenswerte nicht erfasst werden und Qualitätsteams sich abmühen, die Nachverfolgungskette zu rekonstruieren.

„Wir konnten nachweisen, was uns gehörte. Wir konnten aber nicht nachweisen, wo es sich befand oder wer es hatte.“

Wir konnten die Ausgaben sehen. Wir konnten sie nicht erklären.

Ohne Verbrauchsdaten bleiben eigenmächtige Einkäufe unbemerkt, der Verhandlungsspielraum gegenüber Lieferanten schwindet und überschüssige Lagerbestände binden Betriebskapital – während die Beschaffung weiterhin für die Zahlen verantwortlich ist.

„Ich wusste, was wir gekauft haben. Ich wusste nicht, was wir verbraucht haben. Das sind zwei verschiedene Zahlen.“

Die Gesamtkosten pro Teil waren eine Schätzung. Es musste eine konkrete Zahl sein.

Wenn Schneidwerkzeuge aus einem offenen Lager ausgegeben werden – ohne Transaktionsbeleg, ohne Auftragscode, ohne Nachverfolgung pro Maschine –, sind die Werkzeugkosten immer nur eine Schätzung. In einem wettbewerbsintensiven Angebotsumfeld macht das den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust aus.

„Wir haben bei der Bearbeitung keine Verluste gemacht. Wir haben bei den Werkzeugen Verluste gemacht, die wir nicht nachverfolgen konnten.“

Jeder Standort gab an, gut zurechtzukommen. Die Daten sprachen jedoch eine andere Sprache.

Über sechs Standorte und sechs unterschiedliche Arbeitsweisen hinweg schienen die indirekten Ausgaben lokal unter Kontrolle zu sein, global jedoch unkontrollierbar. Bei ein und demselben Verbrauchsmaterial gab es standortübergreifend eine Abweichung von 40 % bei den Stückkosten – und niemand konnte erklären, warum.

„Wir konnten die Standorte nicht miteinander vergleichen, da die Daten nicht vergleichbar waren. Jetzt ist das möglich.“

Die Beziehung zum Lieferanten war gut. Die damit verbundenen Verwaltungsabläufe hingegen nicht.

Vertraglich vereinbarte Lieferungen, festgelegte Preise, bevorzugte Produkte – der geschäftliche Rahmen war vorhanden. Die Verbindung zwischen diesem Rahmen und dem, was am Einsatzort geschah, fehlte jedoch. Der Vertrag wurde im Prinzip eingehalten, in der Praxis jedoch umgangen.

„Der Vertrag war in Ordnung. Der Prozess drumherum war es nicht. Genau dort entgingen uns Kosten.“